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Como emprestar para pobre
| 21.08.2008
Durante quase cinco anos, o ABN Amro Real perdeu dinheiro ao apostar no mercado de microcrédito. Agora, o jogo começa a mudar
Germano Lüders
Bonifácio: de cozinheiro a dono do próprio negócio
Por Ana Luiza Herzog
EXAMEO pernambucano José Bonifácio da Silva, de 35 anos, chegou a São Paulo no final da década de 80, ainda adolescente. Para sobreviver, nos 12 anos seguintes ele cozinhou em lanchonetes na região da avenida Paulista e no bairro do Bom Retiro, no centro da cidade. “Trabalhava feito um louco, ouvia muito desaforo dos patrões e levava quase nada de dinheiro para casa”, diz Bonifácio. Em 2002, ele resolveu mudar de vida. Montou seu próprio negócio no bairro da Brasilândia, na zona norte de São Paulo. Na verdade, “negócio” é um nome generoso demais para descrever o que Bonifácio tinha à época: um mercadinho de menos de 30 metros quadrados no qual ele vendia algumas frutas, verduras e meia dúzia de produtos industrializados que cabiam numa única prateleira. Seis anos depois, Bonifácio pode ser considerado, de fato, um microempresário. Sua vendinha triplicou de tamanho — e já é pequena para comportar os cinco freezers e as muitas prateleiras onde são exibidas dezenas de categorias de mercadorias. Há oito meses, Bonifácio decidiu abrir uma “filial”. Juntas, as duas lojas da periferia, que abrem as portas até nos domingos e feriados, faturam 30 000 reais por mês. Por trás da bemsucedida empreitada do ex-cozinheiro não há só muito trabalho. Bonifácio também prosperou porque conseguiu quatro empréstimos — cada um a juros de, no máximo, 3,9% ao mês. Com os 20 000 reais que conseguiu levantar, ele comprou mercadorias, máquinas e móveis. O financiamento veio da Real Microcrédito, operação do banco ABN Amro Real, que, desde 2002, oferece empréstimos de até 10 000 reais a microempreendedores em regiões pobres da periferia de São Paulo, Rio de Janeiro e oito estados do Nordeste.
Tão conturbada quanto a saga inicial de Bonifácio em São Paulo é a do próprio ABN Amro Real, que levou quase cinco anos para fazer decolar seu negócio de crédito produtivo para classes baixas. As primeiras iniciativas surgiram em 2002, estimuladas pela estratégia do Real de se tornar um banco “sustentável”. Num país em que boa parte da população tem dificuldade de acesso a crédito, parecia fazer todo sentido montar uma operação para liberar financiamentos para a população carente — uma atividade até então praticamente ignorada pelos grandes bancos comerciais e restrita a financeiras e varejistas. O pioneirismo custou caro. Até o final de 2006, a Real Microcrédito ainda registrava indicadores pífios — pouco mais de 11 000 clientes, 16 milhões de reais concedidos em empréstimos e um prejuízo de 2,7 milhões de reais. Os primeiros resultados positivos começaram a aparecer no primeiro semestre de 2008. Hoje, a instituição soma 72 000 clientes e mais de 72 milhões de reais emprestados — com lucro acumulado de quase 600 000 reais nos primeiros seis meses do ano. Embora a operação seja ainda bastante modesta — o volume de empréstimos concedidos à baixa renda representa bem menos de 1% dos financiamentos totais do banco —, a expectativa é que nos próximos tempos ela ganhe mais relevância dentro da instituição. “Demoramos a entender como lidar com esse mercado, mas ele tem muito potencial para crescer”, afirma José Giovani Anversa, superintendente da Real Microcrédito.
Uma das razões que explicam o lento avanço desse negócio até agora foi a decisão de começar a atividade em São Paulo, mais precisamente em Heliópolis, a maior favela da cidade. À época, a instituição chegou a ser aconselhada por especialistas a montar um piloto em outras regiões. “O caminho seria menos tortuoso se o início se desse pelo Nordeste, onde as pessoas já estão mais familiarizadas com o produto graças à atuação do pioneiro Banco do Nordeste”, afirma Bettina Wittlinger, representante da Acción, ONG internacional especializada em microcrédito e sócia do Real no início da empreitada. “Além disso, a concorrência seria menor, uma vez que a população está menos exposta às ofertas de crédito das financeiras, dos varejistas e das operadoras de cartão.”
O mercado de microcrédito no mundo
SE NO NORDESTE O CONCEITO de microcrédito não causa estranhamento, em São Paulo foi preciso explicar até que ele não era sinônimo de dinheiro para comprar microcomputador. Essa tarefa de “catequização” foi confiada a um grupo de funcionários que passam o dia na periferia visitando pequenos negócios na busca de clientes (hoje, esse time conta com 221 agentes). Coube a eles também convencer os interessados de que os empréstimos só seriam concedidos a grupos formados por três ou quatro pessoas. Dessa forma, a falta de bens para oferecer como garantia é substituída pelo compromisso de que o pagamento total será feito mesmo que algum dos membros não honre o que lhe compete da dívida. A prática é adotada por instituições de microcrédito em todo o mundo, mas em São Paulo encontrou resistência. “Ao contrário do que imaginávamos, a classe baixa dos grandes centros é tão individualista quanto a classe média ou alta e tinha receio de assumir compromissos de terceiros”, diz Anversa.
A maior fonte de dor de cabeça, no entanto, foi o Rio de Janeiro, onde a Real Microcrédito iniciou suas operações em 2005, na Baixada Fluminense, uma das regiões mais violentas e pobres do estado. Lá, líderes comunitários chegaram até a instruir a população a respeito de quais eram as respostas “ideais” a dar no questionário socioeconômico, usado para determinar a viabilidade de um empréstimo — ou seja, alguns interessados eram induzidos a mentir. Além de aprimorar o treinamento dos agentes para que eles formassem grupos mais sólidos de clientes e ficassem mais hábeis na detecção de possíveis malandragens, o Real também precisou alterar outras premissas definidas no início do negócio. O tempo médio para pagamento dos empréstimos, por exemplo, foi reduzido de quase um ano para os atuais seis meses. “Aprendemos que o prazo deve ser curto para que as pessoas não se cansem da dívida”, diz Anversa. Mesmo com todas as mudanças, a inadimplência é ainda relativamente alta — 7,5%, ante a média geral de 3,2% do banco.
O recente bom desempenho da operação de microcrédito do ABN Amro Real coincide com o desabrochar de um fenômeno econômico mais amplo: o crescimento desse setor em todo o mundo. Segundo dados da ONG americana Microfinance Information Exchange, que reúne informações das principais instituições do setor, o volume de pequenos empréstimos concedidos à população de baixa renda vem aumentando a uma taxa média de 30% ao ano e chegou a 24 bilhões de dólares em 2006. Tamanho vigor trouxe à tona uma polêmica de cunho ético: qual o limite para o lucro obtido por essas instituições? O grande pivô da discussão é o banco mexicano Compartamos. Criado em 1990 como uma ONG, ele hoje oferece pequenos empréstimos produtivos a cerca de 900 000 clientes de baixa renda e é um dos mais rentáveis do país — sua taxa de retorno sobre o capital chega a ser de 45%, ante 15% do obtido pela maioria dos bancos mexicanos, o que lhe garantiu um lucro de 80 milhões de dólares em 2007. Em abril do ano passado, o Compartamos abriu seu capital e levantou 458 milhões de dólares com a venda de 30% da instituição. O arrojo do IPO chamou a atenção do economista Muhammad Yunus. Ganhador do Prêmio Nobel da Paz por seu trabalho à frente do Grameen, o maior banco de microcrédito do mundo, com sede em Bangladesh, Yunus declarou guerra ao Compartamos. Para ele, instituições que oferecem aos pobres empréstimos com juros de 79% ao ano, como faz o banco mexicano, não devem ser classificadas como de microcrédito (veja entrevista com Yunus na pág. 111). Em todo o mundo, a média cobrada por esse tipo de instituição é de 30% ao ano. “Se estivesse disposto a lucrar menos, o Compartamos poderia oferecer condições mais justas aos clientes e, ainda assim, ter uma operação saudável”, diz o americano Chuck Waterfield, professor da Universidade Columbia e um dos maiores especialistas mundiais em microcrédito. Se depender de Carlos Danel, co-presidente do Compartamos, esses ganhos não devem diminuir. “Lucrar acima da média dos outros bancos é a melhor estratégia para atrair mais competidores para esse mercado”, disse Danel a EXAME. “Só assim mais empresas perceberão que vale a pena servir aos pobres.”
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