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| 21.08.2008
Jim Goodnight, CEO da empresa de software SAS, não quer abrir o capital, ainda escreve códigos e seu estilo peculiar influenciou o Google
Divulgação
O presidente Goodnight: “Não preciso de Wall Street”
Por Camila Fusco
EXAMEEla não tem a fama da Microsoft nem o charme juvenil do Google. Também não se destaca por fabricar produtos que viram objeto de desejo, como o iPhone, da Apple. Não participa de aquisições gigantescas e é resistente a diversas práticas-padrão no setor de software — como a abertura de capital em bolsa, um dos objetivos da maioria das companhias de tecnologia com ambições globais. A empresa que coleciona tantos “nãos” é o SAS Institute. O nome é pouco familiar, mas o SAS está longe de ser coadjuvante no mundo da tecnologia da informação. Com seu modelo peculiar, chegou ao posto de maior empresa de software de capital privado do mundo, com receita de 2,1 bilhões de dólares. Sua carteira de clientes tem 96 das 100 maiores empresas dos Estados Unidos, segundo o ranking Fortune 500, e, para completar, é hoje uma das companhias mais preparadas para contornar um problema crescente na indústria de software: como garantir o faturamento de longo prazo.
O SAS Institute — sigla para Statistical Analysis Software — nasceu de um projeto de pesquisa de doutorado de seu fundador e presidente, Jim Goodnight, na Universidade da Carolina do Norte, na década de 70. Goodnight criou um software para análise de dados agronômicos. Saiu do ambiente acadêmico e conquistou clientes especialmente em finanças e seguros com seus sistemas de detecção de fraudes e prevenção de lavagem de dinheiro, além de ferramentas para simulação de negócios. Desde então, não parou de crescer. Os 138 000 dólares faturados em 1976, ano da fundação, viraram 5 milhões de dólares logo nos cinco primeiros anos de operação. Em 1999, a empresa ultrapassou 1 bilhão de dólares de faturamento mesmo sem aderir ao marketing pesado de divulgação de produtos, tão característico do mercado de software. Ainda na contramão das tendências, o SAS foi um dos pioneiros em adotar o modelo de assinaturas — seus clientes pagam um valor mensal em vez de desembolsar uma parcela inicial para comprar a licença de uso do software e depois pagar pelas atualizações. A opção pelas assinaturas garantiu a estabilidade do SAS e, enquanto as empresas que enriqueceram com o modelo tradicional se esforçam para criar alternativas para o faturamento futuro, o SAS comemora um índice invejável: mais de 90% de seus contratos são renovados. “O SAS conseguiu ter uma estabilidade em receita que a maioria das empresas de software não tem”, diz George Goodall, analista da consultoria InfoTech Research.
Apesar de ser avaliada em 80 bilhões de dólares, a empresa ainda guarda características de negócio iniciante. O próprio Goodnight, aos 65 anos de idade, ainda escreve códigos. É mais um hobby do que uma necessidade, claro, mas até a década passada ele dedicava metade de seu tempo à programação. Goodnight não é mesmo de rumar para onde sopram os ventos da indústria de software, e sua recusa em abrir o capital é uma das principais indicações disso. Para o empresário, ir à bolsa significa assumir obrigações adicionais que podem desviar a atenção da companhia. “Os investidores só querem lucro, e nós não vamos mudar a empresa para atingir os resultados no trimestre. Não precisamos ouvir nenhum garotinho de Wall Street dizendo como conduzir nossos negócios”, disse Goodnight em entrevista a EXAME. “Consideramos nossos clientes como acionistas e continuaremos oferecendo o que eles precisam.”
É verdade que a empresa ensaiou um movimento na época da bolha da web, no final da década passada. Mas os planos duraram pouco: quando o mercado derreteu, o SAS abandonou a idéia. A recompensa veio rápido. Em 2001 e 2002, enquanto o mundo da tecnologia vivia uma de suas maiores crises e as demissões eram regra no Vale do Silício, o SAS aumentou sua força de trabalho em 6% e 8,5%, respectivamente. Contratar em vez de terceirizar é outra característica peculiar da companhia. Desde o pianista do bar, passando pelos jardineiros, até os desenvolvedores de software, todos são funcionários do SAS e têm os mesmos pacotes de benefícios. Para Goodnight, essa decisão gera reflexos diretos no negócio: contratados, os funcionários se sentem mais valorizados e, com isso, trabalham com mais empenho e atendem melhor os clientes, que compram mais. O SAS também não poupa esforços para preservar talentos. A empresa ocupa a 25a posição entre as companhias que pagam os melhores salários nos Estados Unidos, segundo o ranking da Fortune. Seus programadores ganham cerca de 15% mais do que a média do mercado. Na lista das melhores empresas para trabalhar, a companhia ocupa o 29o lugar e vem figurando entre as 100 mais bem colocadas nos últimos 11 anos.
A sede do SAS, em Carry, no estado da Carolina do Norte, ocupa um terreno de 1,2 quilômetro quadrado. Tem espaços de lazer, campo de golfe, piscinas e berçários, serviço instituído no início da década de 80 para preservar especialmente seu grande volume de funcionárias. A preocupação com um bom ambiente de trabalho inspirou o Google. “Quando Larry Page e Sergey Brin formaram a empresa, enviaram funcionários para conhecer nossos benefícios e adotaram muitas de nossas práticas”, diz Goodnight. Atualmente, o SAS tem um dos menores índices de rotatividade, em torno de 4%, ante quase 20% dos concorrentes.
O SAS vive uma de suas melhores fases. O mercado de sistemas de inteligência está no auge da consolidação. Suas principais rivais foram adquiridas em transações de mais de 15 bilhões de dólares nos últimos 17 meses. A concorrente Oracle, do extravagante Larry Ellison, pode ser considerada a antítese do SAS. Comprou 53 empresas nos últimos três anos. A alemã SAP adquiriu a Business Objects, e a IBM arrematou a Cognos. Para o SAS, essas movimentações representam oportunidades. “Enquanto os concorrentes estão sendo absorvidos, continuaremos ganhando mercado”, diz Goodnight. A companhia projeta faturar 3 bilhões de dólares até 2010. Mas o desafio mais importante talvez não seja crescer, e sim obter visibilidade. “O SAS precisa fazer uma coisa na qual historicamente não é tão bom: marketing agressivo e definidor de mercado”, disse um relatório da consultoria britânica Ovum. Outra preocupação inevitável será a sucessão do sexagenário Goodnight. Dono de dois terços da companhia — o restante pertence ao sócio John Sall —, ele não deve abandonar tão cedo as definições estratégicas, mas precisará de alguém para tocar as operações. “Vai ser difícil encontrar alguém com as mesmas visões e características que ele cultivou e fincou como cultura da companhia”, diz o analista Goodall. “Essa é uma realidade que o SAS vai precisar enfrentar nos próximos cinco ou dez anos.” Mudança, uma palavra que não costuma fazer parte da história do SAS, deve entrar para o vocabulário da empresa num futuro breve.
| Uma empresa diferente |
| O SAS Institute cresceu contrariando algumas práticas correntes da indústria de software, como ampliação por aquisições e terceirização de funcionários. Veja outras práticas |
| O que é comum na indústria |
| Abrir o capital para conseguir captar novos recursos e crescer |
| Vender licenças de s oftware para lucrar mais no curto prazo |
| Terceirizar funcionários de áreas secundárias para economizar |
| Gerentes e altos executivos geralmente comandam equipes |
| O que faz o SAS |
| Continua como empresa fechada para ter maior independência |
| Aposta no modelo de assinaturas e dilui os ganhos em médio prazo |
| Tem 100% de seus funcionários contratados como forma de motivação |
| Ninguém é poupado da rotina operacional, nem o presidente — que ainda escreve códigos |
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